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《早稻田MBA經營策略筆記》:突破舊有模式的新進入企業是怎麼賺錢的?
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文:內田和成

創造商業模式
突破舊有模式的新進入企業是怎麼賺錢的?

講到從異業竄出新商業模式的新進入者,就一定要提這個最具象徵性的例子──7&I(Seven& I)的Seven銀行。雖然這是間二○○一年才開張,資歷非常淺短的銀行,但卻非常賺錢。

我每次和傳統型的銀行主管講到這件事,大家總是一臉嫌惡地回我:「那種東西根本不叫銀行。」我問,「為什麼那不叫銀行?」他們的解釋如下:

所謂的銀行,應該是用存款的形式收集金錢,然後再貸款給需要資金的企業,然後透過利差賺錢,扮演類似日本經濟的動脈或靜脈的角色。這才叫銀行。Seven銀行又不貸款,不是嗎?

他們說得不錯。各位所任職的公司,應該沒有一家是跟Seven銀行貸款的對吧。因為他們沒有做貸款業務。

可是,Seven銀行不貸款,要靠什麼賺錢呢?

很簡單,他們是靠收取ATM的使用手續費這個商業模式賺錢。現在,他們全國約有一萬五千台左右的ATM。其中大多擺在7-Eleven中。大家去7-Eleven用自己的銀行提款卡領錢時,他們就會收取手續費。但不是向提款的存戶收費,而是向大家使用的銀行。

那麼,對Seven銀行來說,他們最擔心的是什麼呢?那就是在Seven銀行開戶頭,存錢、提錢的人變多。如果在7-Eleven提款的人是其他銀行的存款者,那麼Seven銀行就能賺到手續費。但如果提款者是自家銀行的存款者,就收不到手續費。

換句話說,對Seven銀行來說,最理想的狀態就是日本全國沒有一個人持有Seven銀行的戶頭,這時候他們的收益將達到最大化。正因為持有Seven銀行提款卡的人很少,Seven銀行才能賺錢。

這樣說明大家應該就能理解,Seven銀行的商業模式得以成立,是因為有許多其他家銀行存在。換句話說,在非常巨大的業界大餅中,他們只要分到小小一塊餅就能賺錢,這就是「撿碎屑」的策略。

相對的,和Seven銀行同一年開張的索尼銀行採取的便是傳統銀行的商業模式。用存款收集金錢,然後貸款給需要的人,靠利差獲利。

但是,相較於大型銀行的存款量是一百兆日圓左右,索尼銀行的規模只有一%,而且還用同樣的商業模式和別人競爭,那麼為什麼索尼銀行還能屹立不搖呢?

因為,索尼銀行一間實體店面也沒有。他專攻網路。因此,它不用負擔店面的成本,也不用負擔銀行職員的成本。雖然要負擔系統費用,但與大型銀行投資於情報系統的成本相比根本微不足道。因此,索尼銀行靠著低成本的模式就能經營下去。低成本經營的企業就可以打價格戰。索尼銀行的策略就是以低成本為武器的價格競爭。

他們提高存款利息收集金錢,再以便宜的利息尋找需要貸款的人。存款利息提高,貸款利率調降,雖然這樣利差就減少了,但因為低成本經營的彌補,所以索尼銀行還是可以賺錢。它和Seven銀行同是銀行業界的新進入者,但商業模式完全不同。

同樣是銀行,商業模式卻天差地別,還可以共同生存,這就是我們這個時代的競爭模式。

與販售同樣價值的對手競爭、與販售不同價值的對手競爭

異業競爭的本質就是商業模式的競爭。由於賺錢的方式不同,對戰的規則也不同。

比如說谷歌(Google)與微軟(Microsoft)的商業模式不同,但卻提供客戶同樣的價值。

微軟的Office是和作業系統Windows並駕齊驅的主力商品。微軟靠賣Office賺錢,確實很像大廠商會採取的策略。

另一方面,谷歌的做法是,透過「谷歌文件」在線上免費提供與Office的Word、Excel、PowerPoint 相似的軟體。谷歌絲毫沒有想要靠「谷歌文件」賺錢的意思,他們免費提供產品,但若越多人連結谷歌,他們就越容易賺取廣告費。谷歌有九九%的營業額是來自廣告。他們還提供「谷歌地圖」、「谷歌街景服務」、「谷歌地球」等多項免費服務,增加連結率,延長使用者的停留時間,最後再結合廣告。

和這種另類規則的對手競爭,想贏過對方,必須先理解競爭對手的策略以及商業模式,並對照自家公司的強項以及弱項,找出應改變之處,並實際調整。

但若未經深思熟慮地調整,很可能連自家公司的強項都保不住。比如說,明明沒有其他賺頭還把公司的好東西免費供人使用,這幾乎是自殺行為。這一點要特別注意。

有些企業則是選擇提供不同的價值與對手競爭。這是搶奪顧客的時間、空間以及錢包的戰爭。

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Photo Credit: 商業周刊提供

搶奪時間的競爭,比如說電視、電腦、手機的大戰。有些人會說:「我都一邊打電腦一邊看電視,也可以隨時滑手機,沒有衝突啊!」正是因為有這樣的人,所以電視一播廣告,他就轉頭打電腦或滑手機。當廣告主心想:「我們為了沒有人看的廣告付錢給電視台做什麼?」電視台的商業模式就無法成立了。雖然這是很極端的例子,但確實有可能發生。

至於搶奪空間的戰爭,大家可以想想漫畫咖啡廳就知道。有可以平躺的座位,還有附設沖澡的地方,可以住得舒舒服服的。聽說,有不少人如果不小心和朋友喝酒喝太晚或工作到太晚錯過末班車的時候,會選擇到漫畫咖啡廳過夜,因為比搭計程車回家便宜多了,當然也比商務旅館或膠囊旅館便宜。換句話說,這些需求的部分,可能就這樣被漫畫咖啡廳搶走了。

另外,還有搶奪錢包的競爭。例如,高中女生通常會把零用錢花在什麼地方呢?買衣服、和朋友吃甜點、和朋友照大頭貼......,早期大概就是這些娛樂。現在的高中女生大半的零用錢幾乎都花在手機的電話費。現在人們的娛樂的項目越來越多,但每個月的零用錢有限。這很明顯就是搶奪錢包的戰爭。

伊藤華洋堂的創始人伊藤雅俊會長曾說:「從某個時期開始,消費就以數百億為單位持續減少。網購的興盛,可以說明這個現象。」在不知不覺中顧客就被搶走了,這種事在每一個業界都可能發生。

商業模式的三項要素

思考商業模式的時候,最重要的是什麼?我認為唯有具備這三項要素,才稱得上是優秀的商業模式。

第一點是「提供給顧客的價值」,也就是明確指出要提供顧客什麼東西。第二點是「賺錢的方式」是否確實。第三點是當競爭發生時,是否能「保持領先地位」。

下面我舉一個具體的例子供大家一起思考。我們來看看青山花苑(Aoyama flower market)這間花店是怎麼做的。這是由Park Corporation 底下經營的一個品牌連鎖花店,在東京首都圈獲得驚人的成長。這間花店是怎麼竄紅的呢?它和傳統的花店有什麼不同呢?

傳統花店的客層來源大略可分為商用和個人兩個區塊。商用的需求大多是客戶的新公司落成、新社長就任等需要送花的場合。這和中元節、歲末年終的市場相同,消費者需要有品牌的產品,像日比谷花壇就是非常熱門的著名花店。

另外,在個人需求方面,傳統花店鎖定的顧客就是為了特定目的買花,像是結婚紀念日、太太的生日、小孩的畢業典禮、藝術活動的發表會等。所以,他們的目標顧客不是那種剛好經過花店,突然想到「對了,今天是老婆的生日,買束花回家吧」,而是事前就想好要買花的顧客。顧客可能想到:「去年忘記老婆生日的經驗實在太慘痛,今年可千萬別忘記。」所以決定事先準備,顧客會在生日當天或前幾天走到花店訂購:「請幫我準備五千元左右的花束,是要給我老婆慶祝生日。」店員聽到顧客的需求,再替他選花。這是傳統型的花店。

而青山花苑關注的是將花束運用在日常生活中,不用等到特別的紀念日,當你突然想要買束花裝飾餐桌,就立刻去買一束。這就是青山花苑「提供給顧客的價值」。所以他們的價格很便宜,一束花只要日幣三百五十、五百或八百五十等非常便宜的價格區間,而且店裡面的花束、造型都是事先做好擺著。

依照當天心情買花和特地走到花店買花的客群不同,青山花苑鎖定的就是路過花店的客人,因此他們的店面都選在人潮聚集的地方,像是車站內或車站前。而且,他們為了讓路過的人買花,店面打造成開放式,讓路人分不出哪裡是通道哪裡是店家。一天可能有一兩百人到他們店裡繞繞,只要有兩、三成的人買花就夠了。這是他們的商業模式,也就是「賺錢的方式」。相對於傳統花店的「高毛利率低周轉率」,青山花苑則是打出「低毛利率高周轉率」的策略一決勝負。

從「保持領先地位」的觀點來檢視,他們的門市占據了主要的大站。把東京的車站按照進出站人數排列的話,熱門的站點幾乎都可以看到青山花苑展店。

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Photo Credit: 商業周刊提供
把成本變利潤

根據商業模式的不同,對某家公司來說只會耗費成本的工作,對別家公司來說可能是他們的收益來源。我們以電器產品的售後服務為例說明。

在家電量販店購買電器產品時,你是否曾在結帳的時候被店員這麼問過:「這件商品今天有十三%的折扣,但如果使用五%作為折抵,除了原本廠商給的一年保固,我們會再幫你延長保固兩年喔。」

如果是口才較好的店員可能會這麼誘導:

「我想您也知道,這種原廠的產品都做得很好,很少在一年內壞掉的啦。通常在第二年、第三年就開始出現損壞。只用五%的折扣就能換兩年保固,真的很划算。」

很多人通常被這麼勸說,就選擇追加保固。

這個模式百分之百可以給店家帶來利益。為什麼?保固費用的價值以五%計算的話,就算二十台設備就有一台在兩年內壞掉,也能達到收支平衡。但大家想想,現在的電器產品有可能二十台就壞掉一台嗎?因此,對這家家電量販店來說,延長兩年保固的策略,可說是穩賺不賠的生意。

另一方面,對電器廠商來說,售後服務除了耗費成本什麼也不是。他們得在全國設置服務中心,雖然維修會收取費用,但頂多是打平而已。相對的,如果他們不做售後服務的話會發生什麼事?「那個品牌的產品一旦故障後,廠商就完全不理我,我下次再也不買了。」就會變成這樣。這樣事情還會被放到網路上四處流傳。所以廠商拚了命也要做售後服務。

像這樣,對客人來說表面上是一樣的事情,但因為目的不同、商業模式不同,對公司來說意義就完全不一樣。

你應該做的事

因此,在接下來的時代,大家如果發現自家公司的事業進展不順時,應該先分辨問題根源出在哪裡?是

一、在過去的業界秩序中打輸了嗎?

還是,

二、新的競爭對手憑空出現,奪走業界的大餅?

還是,

三、發生了足以讓業界或事業的定義改變的變革嗎?

為什麼要找出問題根源?因為根據問題的不同,作為企業的應對策略也會大不相同。

從另一個角度來看,如果想進攻別的業界,當然最好避開一,可以的話用三和對方一決勝負。當然,如果想從成本、附加價值面和競爭對手做出差異化的話,也可以用二。

書籍介紹

本文摘錄自《早稻田MBA經營策略筆記:30則企業成功實例X36個分析架構,看懂知名企業為何成功》,商業周刊出版
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作者:內田和成、遠藤功、太田正孝等人

譯者:鄭舜瓏、林信帆

  • 工作經驗很重要,但未必能應用在每個職場,想成為全球通用的專業人士,必須有系統地學習工作的共通語言──MBA基礎知識。
  • 本書集結早稻田商學院教授群兩年授課精華,以獨創的框架分析知名企業的策略,讓你快速掌握理論內涵,馬上活用到工作現場,將無頭緒的工作任務簡化出有條理的解決方案。

這些隱形冠軍企業你不一定都認識,但他們的成功案例你不能不知道!

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早稻田商學院教授將告訴你:

如何突破舊有模式,成為新進入企業,賺其他產業的錢?→要勇於捨棄自己的價值觀。
⊙企業實例:銀行原本的獲利來源是透過蒐集存戶的存款,再將存款放貸給需要資金的企業,賺取利差。但是日本2001年出現一家不賺這個錢的銀行──Seven銀行。他們是靠賺取ATM手續費來賺錢,而且是向他行收取手續費,而非自家存戶。Seven銀行在全日本有15000台ATM,對他們來說,日本全國沒有一個人持有Seven銀行的戶頭,他們的收益將達到最大化。這就是捨棄原本企業存在的價值,找出新的獲利路線。

◎降低成本就必然無法提升品質嗎?→要思考雙贏而非取捨。
⊙企業實例:黑貓宅急便,全球第一家小宗貨運公司讓客戶指定送貨時間。原本不指定送貨時間,是由公司依照最省油的路線送貨,但常碰到客戶不在家,同一件包裹要送兩三次才能成功。提供「指定送貨時間」的服務,表現上看似增加成本,但是因為在指定時間送貨,一定會有人收件,反而減少送貨次數,降低了多次運送的成本,同時客戶不用一直在家空等包裹送到,贏得客戶好評,這就是在提升品質的同時達到雙贏。

 

 
 
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